Không ít nhà quản lý rơi vào tình huống khó xử khi một nhân viên xuất sắc bất ngờ nộp đơn nghỉ việc. Người này có thể là trụ cột của nhóm, là người mang lại doanh thu cao, hay đơn giản là một cá nhân có thái độ làm việc tốt và ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty. Khi họ muốn rời đi, câu hỏi lớn nhất không chỉ là “tại sao?”, mà còn là “sếp nên làm gì để xử lý tình huống này một cách đúng đắn?”. Nếu không phản ứng khéo léo, không chỉ mất người tài mà còn ảnh hưởng tới tinh thần của cả đội ngũ.

Lắng nghe lý do – nền tảng đầu tiên để thấu hiểu và giữ chân người tài

Khi một nhân viên thông báo ý định nghỉ việc, phản ứng đầu tiên của người lãnh đạo có thể là hoang mang, thậm chí là thất vọng. Tuy nhiên, trong hoàn cảnh đó, sếp nên làm gì không phải là phản ứng theo cảm xúc, mà là bình tĩnh ngồi lại và lắng nghe một cách chân thành. Lắng nghe không chỉ đơn thuần là nghe để đối đáp, mà là nghe để hiểu – hiểu vì sao một người từng gắn bó, từng đóng góp tích cực lại chọn rời đi vào thời điểm này.

Có rất nhiều nguyên nhân khiến nhân viên muốn rời bỏ vị trí hiện tại: áp lực công việc kéo dài không được giải tỏa, cảm giác bị bỏ rơi trong đội nhóm, không nhìn thấy lộ trình phát triển rõ ràng, hoặc đơn giản là cảm thấy bản thân không còn được công nhận đúng mức. Dù lý do là gì, thì sếp nên làm gì trước tiên vẫn là tạo ra không gian an toàn để nhân viên có thể nói thật lòng. Đừng phán xét, đừng gián đoạn câu chuyện – chỉ cần lắng nghe một cách chân thành, bạn sẽ ngạc nhiên bởi những điều họ chia sẻ.

Việc chủ động lắng nghe còn giúp người lãnh đạo thu thập được những tín hiệu cảnh báo mà trước đây có thể đã bị bỏ qua. Đây là cơ hội để soi lại chính sách quản trị, cách giao tiếp nội bộ và định hướng phát triển lâu dài. Một cuộc trò chuyện tưởng như là dấu chấm hết, đôi khi lại là khởi đầu để sếp hiểu nhân viên hơn và tổ chức thay đổi tích cực hơn.

Xem thêm: Lương tăng chậm, vị trí không đổi – có nên tìm cơ hội mới?

Sếp nên làm gì nếu lý do ra đi đến từ bên ngoài tổ chức?

Không phải lúc nào sự rời đi của nhân viên cũng bắt nguồn từ những vấn đề nội tại trong doanh nghiệp. Đôi khi, đó đơn giản là kết quả của một bước ngoặt trong cuộc sống cá nhân hoặc sự thăng tiến đáng mơ ước mà họ không thể từ chối. Có thể là một học bổng danh giá ở nước ngoài, lời mời từ công ty toàn cầu, hay thậm chí là khát khao khởi nghiệp trong lĩnh vực họ đam mê. Trong những trường hợp như vậy, sếp nên làm gì để thể hiện vai trò của một nhà lãnh đạo trưởng thành?

Trước hết, hãy thừa nhận rằng sự phát triển của nhân viên không phải lúc nào cũng đồng hành trọn đời với tổ chức. Thay vì nuối tiếc hay cố gắng ngăn cản, điều sếp nên làm là thể hiện sự tôn trọng đối với quyết định cá nhân ấy. Một cái bắt tay, một lời chúc mừng đúng lúc có thể tạo ra ấn tượng sâu sắc, và đó là nền tảng cho một mối quan hệ lâu dài về sau – không còn là cấp trên và nhân viên, mà là những đối tác đầy thiện chí.

Việc sếp ứng xử tích cực trong thời điểm chia tay không chỉ để lại hình ảnh đẹp trong lòng người ra đi mà còn củng cố niềm tin nơi những người ở lại. Họ thấy rằng đây là một môi trường tôn trọng con người, không ích kỷ giữ người bằng mọi giá. Một nhân viên rời đi trong sự ủng hộ chân thành hoàn toàn có thể trở thành người giới thiệu ứng viên chất lượng, hỗ trợ truyền thông thương hiệu hoặc thậm chí quay về với vai trò cao hơn trong tương lai – nếu ký ức về công ty là những điều tốt đẹp.

Nếu lý do ra đi bắt nguồn từ nội bộ – sếp nên làm gì để tháo gỡ?

Khi một nhân viên tốt muốn rời đi vì những bất mãn trong môi trường làm việc, đó là dấu hiệu rõ ràng cho thấy nội bộ đang tồn tại những vấn đề cần được xem xét nghiêm túc. Trong tình huống này, sếp nên làm gì không chỉ là cố gắng giữ người bằng lời hứa nhất thời, mà là chấp nhận đối diện với những lỗ hổng trong chính cách quản lý, văn hóa và vận hành của tổ chức.

Có thể nhân viên cảm thấy tiếng nói của họ không được lắng nghe, trách nhiệm không đi kèm quyền hạn, hoặc thành quả chưa được công nhận đúng mức. Cũng có khi là sự mệt mỏi kéo dài vì bị kiểm soát quá chặt, thiếu sự tin tưởng hay cảm thấy bế tắc trong hành trình phát triển bản thân. Dù là lý do gì, điều sếp nên làm là đặt cái tôi sang một bên và dành thời gian tìm hiểu sâu hơn về cảm xúc và trải nghiệm thực tế của nhân viên.

Thay vì phản ứng phòng thủ hay cố gắng bác bỏ, hãy chuyển hướng sang những câu hỏi có tính xây dựng: “Điều gì khiến bạn cảm thấy mình không còn phù hợp?”, “Nếu có điều chỉnh hợp lý, bạn có cân nhắc tiếp tục đồng hành không?”. Đây không chỉ là cách làm dịu căng thẳng mà còn là cầu nối để hai bên cùng đi đến những giải pháp cụ thể.

Nếu sau khi lắng nghe, bạn nhận ra vấn đề có thể cải thiện được, đừng ngần ngại đề xuất ngay những thay đổi thực tế: điều chỉnh vai trò công việc, tăng quyền chủ động, tái cấu trúc mục tiêu hoặc đơn giản là cam kết trao cơ hội phát triển rõ ràng hơn. Quan trọng nhất, những gì được hứa cần được biến thành hành động, bởi không ai muốn tiếp tục ở lại nếu những cam kết chỉ tồn tại trên giấy.

Tránh phản ứng cảm xúc – bài kiểm tra bản lĩnh của người lãnh đạo

Không ít nhà quản lý rơi vào trạng thái bối rối hoặc thất vọng khi nhận được thông tin một nhân sự giỏi muốn rời đi. Những cảm xúc như tổn thương, tức giận hay cảm giác bị phản bội là điều dễ hiểu, nhất là khi người ra đi từng được trao cơ hội, được kỳ vọng hoặc gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, trong những khoảnh khắc ấy, sếp nên làm gì không phải là để cảm xúc dẫn đường, mà là thể hiện sự vững vàng của một người làm chủ đội ngũ.

Thay vì trách móc hay dùng lời lẽ nặng nề, hãy chọn cách phản ứng điềm đạm và đầy suy nghĩ. Một lời nói thiếu kiểm soát có thể làm hỏng cả một mối quan hệ, đồng thời khiến những người còn ở lại đánh mất niềm tin vào sự công tâm và chuyên nghiệp của lãnh đạo. Điều sếp nên làm là hít một hơi sâu, kiểm soát cảm xúc và giữ thái độ tôn trọng dù trong lòng có nhiều điều chưa hài lòng.

Cần hiểu rằng: mỗi người đều có hành trình riêng, và sự lựa chọn rời đi không đồng nghĩa với sự phủ nhận toàn bộ những gì đã cùng nhau xây dựng. Nếu bạn thể hiện sự tử tế và khách quan trong lúc chia tay, hình ảnh của bạn trong mắt người ra đi – và cả những người ở lại – sẽ tích cực hơn rất nhiều.

Thực tế, khả năng giữ bình tĩnh và ứng xử đúng mực trong những thời điểm nhạy cảm chính là thước đo rõ ràng cho phẩm chất của một người lãnh đạo. Và đôi khi, chính thái độ này lại trở thành lý do khiến nhân viên cân nhắc lại quyết định của mình.

Đặt lại chiến lược giữ người – sếp nên làm gì cho tầm nhìn dài hạn?

Khi một cá nhân có năng lực muốn rời bỏ công ty, điều đó không chỉ là tổn thất về nhân lực, mà còn phản ánh một vấn đề sâu hơn trong hệ thống vận hành nhân sự. Đây chính là lúc sếp nên làm gì không còn dừng lại ở việc “chữa cháy” tạm thời, mà cần bắt đầu từ việc đánh giá lại toàn bộ chiến lược giữ chân người giỏi một cách căn cơ và lâu dài.

Một tổ chức chỉ có thể phát triển bền vững khi biết cách nuôi dưỡng và đồng hành cùng nhân tài qua các giai đoạn. Nếu người giỏi không nhìn thấy tương lai tại đây, không cảm thấy mình được công nhận đúng mức, hoặc không có cơ hội thử thách mới, họ sẽ rời đi – dù mức lương có cao đến đâu. Do đó, sếp nên làm gì để tái định hình chính sách giữ người? Đó là xây dựng một môi trường mà mỗi cá nhân đều có cảm giác được thuộc về, được lắng nghe và được phát triển.

Trao quyền thực sự, ghi nhận kịp thời, mở ra những vai trò phù hợp với tiềm năng – đó là nền tảng của chiến lược giữ chân hiệu quả. Đồng thời, một tổ chức nên khuyến khích sự sáng tạo và học hỏi thay vì áp đặt khuôn mẫu cứng nhắc. Khi người tài cảm thấy được tin tưởng và có cơ hội bước ra khỏi vùng an toàn, họ sẽ chọn ở lại vì thấy giá trị bản thân được tôn trọng.

Tóm lại, để không còn bị động trước việc nhân viên tốt muốn ra đi, sếp nên làm gì ngay từ bây giờ là xây dựng một tầm nhìn nhân sự đủ sâu, đủ rộng và linh hoạt để giữ chân người phù hợp – không chỉ bằng đãi ngộ, mà bằng niềm tin và cơ hội phát triển thật sự.

Khi người giỏi không thể giữ – sếp nên làm gì để duy trì sự ổn định nội bộ?

Việc một nhân viên xuất sắc quyết định rời đi hiếm khi chỉ dừng lại ở cá nhân họ. Sự kiện này thường tạo ra hiệu ứng lan truyền, khiến các thành viên khác trong đội ngũ đặt ra nhiều câu hỏi: “Chuyện gì đang xảy ra?”, “Liệu công ty có vấn đề gì?”, “Mình có nên xem xét cơ hội khác không?”. Trong hoàn cảnh đó, sếp nên làm gì để tránh tình trạng rối loạn truyền thông nội bộ và duy trì sự ổn định về tinh thần cho những người còn lại?

Đầu tiên, sự chủ động và minh bạch trong thông tin là điều bắt buộc. Sự im lặng hoặc giấu giếm sẽ chỉ khiến không khí nơi công sở trở nên ngờ vực và đầy đồn đoán. Thay vào đó, sếp nên làm gì là tổ chức một buổi chia sẻ ngắn, hoặc gửi thông báo chính thức, trong đó thẳng thắn trình bày lý do ra đi của nhân viên theo cách tôn trọng và trung thực. Việc khẳng định rằng đây là lựa chọn cá nhân, được công ty ủng hộ và chúc phúc, không chỉ giúp xoa dịu tâm lý mà còn truyền tải một thông điệp tích cực: “Chúng tôi là nơi tôn trọng sự phát triển của mỗi người.”

Bên cạnh đó, hãy nhấn mạnh cam kết tiếp tục cải thiện môi trường làm việc, lắng nghe ý kiến đóng góp và sẵn sàng điều chỉnh nếu cần thiết. Đây không chỉ là hành động xoa dịu mà còn là một chiến lược dài hạn để giữ vững lòng tin.

Cuối cùng, việc xử lý khéo léo sự ra đi của người giỏi không chỉ là một phản ứng mang tính quản lý, mà còn là minh chứng cho năng lực truyền thông nội bộ của người đứng đầu. Và trong tình huống đó, sếp nên làm gì không chỉ là giữ cho công việc trơn tru, mà còn là giữ cho văn hóa tổ chức không bị lung lay.

Lập kế hoạch chuyển giao – sếp nên làm gì để vận hành không gián đoạn?

Khi đã xác nhận rằng một nhân sự chủ chốt sắp rời vị trí, việc quan trọng nhất sếp nên làm gì là chủ động thiết lập kế hoạch chuyển giao một cách bài bản và có chiến lược. Việc trì hoãn hoặc lơ là quá trình này sẽ khiến tổ chức rơi vào thế bị động, gây ra sự gián đoạn trong công việc, ảnh hưởng đến tinh thần của cả nhóm và chất lượng dịch vụ với khách hàng.

Đầu tiên, sếp nên làm gì là cùng nhân sự sắp nghỉ xác định những nhiệm vụ quan trọng cần hoàn tất, danh sách các đầu mối đang phụ trách, cũng như những phần việc đang dở dang. Từ đó, xây dựng một timeline chuyển giao hợp lý, kèm theo người kế nhiệm cụ thể hoặc kế hoạch phân chia lại trách nhiệm nếu chưa kịp tuyển thay thế. Việc này cần được thực hiện càng sớm càng tốt để tối đa hóa hiệu quả của những ngày làm việc còn lại.

Bên cạnh đó, hãy khuyến khích người sắp rời đi chia sẻ những kinh nghiệm thực tế, lưu trữ tài liệu hướng dẫn, hoặc tổ chức các buổi huấn luyện nội bộ nhỏ – đây là cách giúp tri thức không bị “rơi rụng” khi người giỏi ra đi. Sự chuyển giao không chỉ là bàn giao công việc, mà còn là truyền lại tư duy, quy trình và các bài học thực tiễn.

Cuối cùng, khi quá trình này được thực hiện một cách chỉn chu, người ra đi sẽ cảm thấy được tôn trọng và chuyên nghiệp, còn tổ chức thì vẫn duy trì được guồng quay ổn định. Trong hoàn cảnh ấy, điều “sếp nên làm gì” không chỉ là lo giữ người, mà là bảo vệ nhịp vận hành lâu dài và chuẩn bị cho những thay đổi một cách có tổ chức.

Cơ hội cải tổ và tuyển người phù hợp hơn – sếp nên làm gì để biến mất mát thành lợi thế?

Việc một nhân viên giỏi rời đi chắc chắn sẽ tạo ra khoảng trống, nhưng đôi khi chính khoảng trống ấy lại là điều kiện để tổ chức nhìn lại và làm mới chính mình. Trong những thời điểm như vậy, sếp nên làm gì không phải chỉ đơn thuần là “chạy nước rút” để lấp chỗ trống, mà cần coi đây là cơ hội để tái cấu trúc đội ngũ một cách hợp lý hơn, phục vụ cho định hướng phát triển dài hạn.

Một sự ra đi luôn buộc tổ chức phải đánh giá lại tổng thể: cơ cấu nhân sự có đang cồng kềnh? Mô tả công việc đã tối ưu chưa? Những đầu việc nào có thể được tự động hóa, chuyển giao hoặc sắp xếp lại để tăng hiệu quả? Đây là lúc sếp nên làm gì không chỉ là “bù lấp vị trí”, mà là suy nghĩ chiến lược hơn: Liệu chúng ta đang cần một người làm y hệt như cũ, hay đang cần một nhân sự mới có tư duy phù hợp với giai đoạn sắp tới?

Thay vì tuyển người với checklist kỹ năng rập khuôn, hãy mở rộng tiêu chí theo hướng: thái độ cầu tiến, khả năng thích nghi với văn hóa nội bộ, và tiềm năng phát triển lâu dài. Một nhân viên mới nếu được chọn đúng không chỉ “làm thay” người cũ, mà còn tạo ra luồng sinh khí mới, lan tỏa tinh thần đổi mới tới toàn bộ đội ngũ.

Tóm lại, thay vì chỉ tập trung vào tổn thất, sếp nên làm gì lúc này là chủ động nhìn nhận sự ra đi như một cơ hội để làm lại tốt hơn – cho cả vị trí đó lẫn cho chính hệ thống vận hành của doanh nghiệp.

Sau tất cả – sếp nên làm gì để biến “chia tay” thành bàn đạp cải tiến?

Trong hành trình phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, việc nhân sự rời đi là điều không thể tránh khỏi. Một người sếp trưởng thành không đặt nặng việc ai đi, ai ở, mà quan tâm đến những giá trị còn lại sau mỗi lần chia tay. Vì thế, sau tất cả, sếp nên làm gì không phải là dằn vặt hay đổ lỗi, mà là tận dụng thời điểm này để đánh giá lại chính tổ chức, con người và hệ thống vận hành.

Sự rời đi của một người tài chính là lời nhắc rằng tổ chức cần không ngừng làm mới chính mình. Đó có thể là dịp để xem lại các chính sách đãi ngộ đã còn phù hợp chưa, môi trường làm việc có đủ cởi mở, lắng nghe hay không, và liệu đội ngũ quản lý có đang thực sự đồng hành cùng nhân viên mỗi ngày. Điều sếp nên làm không dừng lại ở việc giữ chân người giỏi, mà là giữ cho tổ chức một tinh thần cầu thị, sẵn sàng học hỏi từ những lần mất mát.

Mỗi cuộc chia tay đều có thể là chất xúc tác để cải tiến – nếu người lãnh đạo biết lắng nghe phản hồi, chấp nhận sai sót và hành động kịp thời. Có thể bạn không giữ được người giỏi hôm nay, nhưng chính cách bạn ứng xử sẽ tạo nên niềm tin cho những người đang ở lại, và cả những người tương lai sắp gia nhập.

Sau cùng, sếp nên làm gì không chỉ để “vá lại” những lỗ hổng, mà còn để chứng minh rằng mỗi sự ra đi đều là một cơ hội để tổ chức trưởng thành hơn – cả về tư duy lãnh đạo lẫn chất lượng môi trường làm việc.

Xem thêm: Trượt phỏng vấn liên tục – lỗi ở CV hay ở chính bạn?

Kết luận

Việc một nhân viên giỏi muốn nghỉ không phải là “thảm họa” nếu người lãnh đạo biết cách xử lý bằng sự điềm tĩnh và tư duy phát triển. Điều quan trọng không nằm ở việc giữ chân bằng mọi giá, mà là ứng xử thế nào để cả người đi lẫn người ở lại đều cảm thấy được tôn trọng.

"Sếp nên làm gì" – là câu hỏi tưởng như nhỏ nhưng lại mở ra nhiều vấn đề lớn: về phong cách lãnh đạo, về văn hóa doanh nghiệp, và về cách con người được nhìn nhận trong một tổ chức. Hãy bắt đầu từ sự chân thành, rồi đến cơ hội cải tiến, và kết thúc bằng một tinh thần không ngừng học hỏi.